La giornata H Factor – Quale People Strategy nell’era dell’AI, organizzata da Il Sole 24 Ore insieme a Digit’ed, si colloca in un momento di trasformazione importante per il mondo della formazione, anche alla luce dell’integrazione tra Sole 24 Ore Formazione e Digit’ed.

Ho trovato particolarmente interessante il clima che si è creato fin dall’inizio: non una semplice sequenza di interventi, ma un confronto reale tra visioni, esperienze e sensibilità diverse. A moderare i lavori è stata Cristina Casadei, mentre gli interventi iniziali di Fabio Tamburini, Federico Silvestri e Davide Vassena hanno subito messo al centro una convinzione che condivido profondamente: in un mondo complesso, veloce e sempre più attraversato dalla tecnologia, il fattore umano non perde peso. Semmai, ne acquista ancora di più.

Le organizzazioni restano prima di tutto sistemi fatti di persone. E quando ce ne dimentichiamo, iniziamo a leggere male tutto il resto.

Il fattore umano come infrastruttura strategica

Uno degli aspetti che più mi ha colpito è stato questo: anche mentre si parla di intelligenza artificiale, automazione, nuovi strumenti e nuovi modelli, il punto decisivo resta sempre la persona.

La tecnologia può accelerare, amplificare, supportare. Ma non basta da sola. Il valore nasce quando qualcuno è in grado di leggerla, interpretarla, integrarla e darle una direzione. E questo qualcuno, inevitabilmente, è una persona. O meglio: è un’organizzazione fatta di persone, cultura, relazioni, leadership e capacità di apprendere.

In un contesto segnato da tensioni geopolitiche, mutamenti demografici e trasformazioni digitali così rapide, investire nelle persone non è più una formula rassicurante da usare nei convegni. È una necessità strategica vera.

Intelligenza artificiale: rischio o opportunità?

Il tema dell’intelligenza artificiale ha attraversato tutta la giornata, e non poteva essere altrimenti. Ho percepito chiaramente due movimenti contemporanei: da una parte la preoccupazione, dall’altra la possibilità.

La preoccupazione riguarda ciò che l’AI può cambiare nel lavoro: attività automatizzate, ruoli che si trasformano, competenze che diventano improvvisamente insufficienti. Ma nello stesso tempo è emerso con forza anche altro: l’AI è soprattutto una grande opportunità, a condizione che venga adottata con lucidità, senso critico e responsabilità.

Quello che mi porto via da questo confronto è che non esiste una risposta semplice. L’AI non è “buona” o “cattiva” in sé. Dipende da come entra nei processi, da quali domande facciamo prima di adottarla, da quali limiti siamo disposti a riconoscere, e da quanto siamo pronti a investire sulle persone mentre investiamo sugli strumenti.

Molte aziende oggi stanno ancora cercando il loro punto di equilibrio. Ed è comprensibile. Ma proprio per questo il tema non è solo tecnico: è culturale, manageriale e profondamente umano.

Formazione continua: da supporto a pilastro strategico

Se c’è un elemento su cui ho sentito una convergenza molto forte, è stato il ruolo della formazione. Non più accessoria, non più episodica, non più confinata a un’attività “utile ma non decisiva”.

La sensazione netta è che oggi la formazione stia entrando sempre più nel cuore delle scelte aziendali. E mi sembra inevitabile: viviamo in un tempo in cui le competenze invecchiano in fretta, i ruoli cambiano, i confini professionali si spostano continuamente.

Si è parlato di upskilling, di reskilling, di apprendimento continuo. Ma al di là delle parole, il punto vero è un altro: senza un investimento serio nello sviluppo delle persone, non c’è trasformazione sostenibile.

Ho trovato particolarmente significativo anche il richiamo al mismatch tra domanda e offerta di lavoro. Le imprese cercano competenze che spesso non trovano, mentre molte persone rischiano di restare ai margini perché non accompagnate in tempo nel cambiamento. In questo senso, la formazione non è soltanto una leva organizzativa: è anche una questione sociale, culturale e sistemica.

La People Strategy entra nella stanza dell’AD

Un altro elemento che considero molto rilevante è il cambio di posizionamento della People Strategy. Sempre meno tema “solo HR”, sempre più tema da vertice.

Questo è un passaggio importante, perché cambia il significato stesso della discussione. Quando la gestione delle persone entra nella stanza dell’amministratore delegato, smette di essere considerata un tema di supporto e diventa finalmente ciò che è: una leva strategica di business.

Selezione, sviluppo, engagement, retention, cultura, leadership: non sono voci separate. Sono componenti di una stessa architettura. E credo che questa sia una delle intuizioni più forti che la giornata ha lasciato sul tavolo.

In questo quadro, anche l’intervento di Riccardo Di Stefano per Confindustria ha rafforzato un messaggio chiaro: formazione e competenze non possono più essere trattate come processi collaterali. Devono stare dentro la strategia, non ai margini.

Competenze del futuro: sempre più human-centric

Uno dei passaggi che ho trovato più interessanti riguarda proprio questo apparente paradosso: più cresce la presenza dell’intelligenza artificiale, più diventano centrali le competenze umane.

Durante la tavola rotonda, anche grazie ai contributi di Paolo Benanti, Stefano Valdano e Flavio Zollo, è emersa con chiarezza l’idea che le competenze davvero decisive saranno sempre meno meccaniche e sempre più umane: pensiero critico, adattabilità, intelligenza emotiva, capacità di apprendere, leadership, gestione della complessità.

Questo, personalmente, è uno dei punti che sento più veri: l’AI può aiutare a decidere meglio, a velocizzare, ad ampliare l’accesso alle informazioni. Ma non sostituisce il giudizio, il senso, la responsabilità, la relazione. Non sostituisce la visione.

Cultura, coinvolgimento e senso di appartenenza

Accanto a competenze e tecnologia, è emerso con forza anche il tema della cultura organizzativa. E non come cornice astratta, ma come condizione concreta per affrontare il cambiamento.

Le organizzazioni che riescono a costruire una visione chiara, riconoscibile e condivisa sono quelle che reggono meglio l’incertezza. Non perché abbiano tutte le risposte, ma perché sanno creare contesti in cui le persone sentono di far parte di qualcosa.

Credo che questo sia un punto decisivo: quando le persone non si sentono semplici esecutori ma parte attiva di una storia, cambia tutto. Cambia l’engagement, cambia la motivazione, cambia anche la qualità del lavoro che viene espresso.

In questo senso, parlare di People Strategy significa anche parlare di ambienti di lavoro sostenibili, inclusivi, credibili e capaci di sviluppo reale. Non solo di performance, ma di possibilità.

Quello che mi resta davvero

Se dovessi sintetizzare ciò che mi porto via da questa esperienza, direi questo: il futuro del lavoro non sarà deciso soltanto dall’evoluzione della tecnologia, ma dalla qualità con cui le persone e le organizzazioni sapranno attraversarla.

L’intelligenza artificiale segna una svolta importante, ma il vantaggio competitivo continuerà a nascere altrove: nella capacità di apprendere, di leggere la complessità, di sviluppare cultura, di costruire contesti in cui le persone possano crescere senza essere schiacciate.

Per chi lavora nel mondo HR, nella consulenza, nella formazione o nella leadership, questo tempo ci affida una responsabilità enorme. Non solo accompagnare il cambiamento, ma contribuire a renderlo più consapevole, più sostenibile e più umano.

Ed è forse proprio questo il motivo per cui ho sentito il desiderio di scriverne: non per raccontare semplicemente un evento, ma per fermare alcuni spunti che credo meritino di restare aperti.

Ancora grazie a Il Sole 24 Ore per aver promosso un confronto di questo livello e per aver creato uno spazio di dialogo su un tema che, oggi, riguarda tutti molto più di quanto a volte immaginiamo.

Nota finale

Questo articolo raccoglie i principali spunti che ho sentito emergere durante la giornata, ma volutamente non esaurisce il discorso.

Per me questo è solo un primo passaggio: una traccia, un appunto ragionato, il racconto personale di un’esperienza vissuta e ascoltata da vicino. Non una sintesi definitiva, e nemmeno un pezzo “giornalistico” in senso stretto.

Lunedì pubblicherò una riflessione più personale e più netta su alcuni temi che, a mio avviso, meritano un approfondimento ulteriore: dal ruolo del coaching nella People Strategy, ai rischi dell’intelligenza artificiale quando entra nei processi umani, fino al tema per me decisivo del limite.

Dalla riflessione all’azione: 3 esercizi sulla People Strategy

Alla fine di questa giornata mi sono detto che alcuni spunti non andavano solo raccontati, ma anche messi a terra. Per questo ho trasformato una parte di questa riflessione in una sezione pratica: qualcosa da compilare, stampare e condividere. Può essere utile per una riflessione personale, per un confronto nel team o come base di lavoro in azienda.