Dov’è il coaching dentro la People Strategy?

La prima cosa che mi porto via è una sensazione chiara: nel dibattito sulla People Strategy, il coaching continua troppo spesso a restare ai margini. Non per mancanza di valore, ma per mancanza di comprensione.

Ancora oggi, in molte organizzazioni, il coaching viene percepito come qualcosa di laterale: un supporto “soft”, un accompagnamento accessorio, una zona ibrida tra motivazione, supporto individuale e formazione personalizzata. Ma il coaching non è questo.

La formazione trasferisce contenuti, metodi, strumenti.
Il coaching lavora su come quei contenuti diventano comportamento, scelta, responsabilità, consapevolezza.

Non aggiunge semplicemente qualcosa: trasforma il modo in cui una persona si mette in relazione con ciò che apprende.

Il problema è che oggi il termine “coach” è stato allargato fino quasi a perdere contorno. Viene usato da professionisti seri, ma anche da figure improvvisate, da influencer, da comunicatori abili, da chi ha imparato a confezionare bene un messaggio senza necessariamente avere la struttura per sostenere davvero un percorso sulla persona.

E allora accade qualcosa di pericoloso: si inizia a confondere il coaching con la motivazione, con il personal branding, con l’intrattenimento ad alto coinvolgimento emotivo.

Basta una formula di marketing ben costruita, una frase come “ti è mai successo questo?”, per attivare immediatamente identificazione, attenzione e consenso. Funziona. Ma il fatto che funzioni non significa che sia coaching.

Il coaching non cerca scorciatoie emotive.
Lavora sulla qualità delle domande, sul tempo, sul conflitto interno, sulla capacità di stare davanti a sé stessi senza nascondersi dietro una risposta rapida.

Per questo, secondo me, il coaching oggi paga anche il prezzo di un mercato confuso. Un mercato in cui convivono professionisti seri e realtà meno rigorose; contesti che danno valore al lavoro del coach e altri che lo comprimono, lo standardizzano, lo sottopagano, lo svuotano fino quasi a renderlo irriconoscibile.

E quando il valore viene abbassato, il rischio non è solo economico. È etico.

Perché lavorare sulle persone senza profondità, senza competenza e senza confini chiari non significa offrire un servizio più accessibile: significa, spesso, offrire un servizio peggiore.

Negli ultimi anni ho scelto di investire molto in questo ambito. Non per “collezionare titoli”, perché sarebbe in contraddizione con quello che penso davvero: non sono i titoli a fare la competenza. È il modo in cui una persona abita ciò che ha studiato, esercitato e interiorizzato.

Ma proprio per questo ho sentito il bisogno di entrare in contesti seri, di confrontarmi, di studiare non solo il coaching ma anche la formazione, di aderire ad associazioni che prendono sul serio il mestiere.

Tra queste, due per me contano molto: AIF, Associazione Italiana Formatori, e AICP, Associazione Italiana Coach Professionisti.

E se cito AICP non è per fare appartenenza, ma perché da sempre porta avanti un messaggio che per me è essenziale e che io, personalmente, interpreto così: il coaching non è un hobby. È una professione.

E allora la domanda, per me, resta lì:
se vogliamo parlare seriamente di People Strategy, possiamo davvero continuare a trattare il coaching come una voce accessoria, o non è invece arrivato il momento di riconoscergli la profondità che merita?

People Strategy e AI: il rischio non è la tecnologia. È come la usiamo

Durante l’incontro si è parlato molto di intelligenza artificiale. Ed è giusto così. Sarebbe strano il contrario.

Si è parlato di produttività, trasformazione dei ruoli, nuove competenze. Tutto corretto.

Ma la domanda che mi porto via non è tecnica. È molto più semplice, e proprio per questo più scomoda:

siamo davvero pronti, come persone, a usare questi strumenti senza farci usare da loro?

Il rischio più grande non è l’AI. È l’illusione di competenza.

Oggi è facilissimo sembrare più preparati, più strutturati, più lucidi. Ma sembrare non è essere.

Questo diventa ancora più evidente nel mondo della selezione del personale, che ho vissuto negli ultimi anni.

Si sta parlando sempre di più di passaggio da esperienza a potenziale. In teoria è una grande apertura. Vuol dire non fermarsi più soltanto a ciò che una persona ha fatto, ma provare a leggere ciò che potrebbe diventare.

Ed è proprio qui che, secondo me, nasce la domanda più delicata:

il potenziale chi lo riconosce davvero?

Il recruiter?
L’algoritmo?
O la narrazione costruita dal candidato con l’aiuto dell’AI?

Perché oggi succede questo: ci sono candidati che imparano a “fregare” il sistema. Ottimizzano il linguaggio, costruiscono risposte perfette, rendono lineare il racconto della propria esperienza, sembrano impeccabili.

Ma impeccabile non significa autentico.

E allora il rischio è di selezionare non chi ha più valore, ma chi ha capito meglio le regole del gioco. Non chi ha davvero maggiore profondità, ma chi ha imparato meglio a stare dentro il format della selezione.

Per questo, secondo me, il tema dell’AI non si gioca soltanto sulla domanda “quanto ci aiuterà?”, ma su una domanda ancora più importante: quanto ci renderà davvero più capaci di leggere le persone, e quanto invece ci farà credere di farlo meglio mentre iniziamo a farlo peggio?

L’AI amplifica. Sempre. Ma amplifica ciò che trova.

Se trova profondità, può diventare una leva straordinaria. Se trova superficialità, rischia di moltiplicarla. Se manca la capacità di leggere davvero una persona, costruiremo sistemi sempre più efficienti e sempre meno umani.

Esiste un limite alla People Strategy?

Qui, per me, arriviamo al cuore del discorso.

Esiste un limite alla People Strategy? Io credo di sì. E credo anche che oggi una parte del problema stia proprio nel fatto che questo limite venga nominato troppo poco, quasi con imbarazzo. Parliamo continuamente di crescita, sviluppo, formazione continua, aggiornamento, adattabilità, reskilling, upskilling. Tutte parole corrette, tutte parole importanti. Ma quando un linguaggio così giusto viene ripetuto senza mai interrogarsi sui suoi confini, rischia di trasformarsi in un linguaggio che chiede sempre di più senza dirlo apertamente.

Per me il limite non è il punto in cui lo sviluppo si interrompe. È il punto in cui lo sviluppo resta umano.

Perché quando tutto diventa continuo — continuo apprendimento, continua evoluzione, continua disponibilità, continua capacità di reggere il cambiamento — il rischio è che la crescita smetta di essere una possibilità e diventi una richiesta implicita. A quel punto non stiamo più parlando di valorizzazione delle persone. Stiamo parlando, con parole più eleganti, di pressione.

E qui entra anche un altro tema che per me è decisivo: il benessere.

Perché non ha senso parlare di People Strategy se il benessere resta una voce laterale, un capitolo accessorio, un benefit da aggiungere alla fine. Il benessere non è il premio finale di un sistema che ha funzionato bene. È una condizione strutturale. È un indicatore di qualità di quel sistema.

Se le persone crescono ma si svuotano, se performano ma si spengono, se imparano ma vivono in uno stato di rincorsa permanente, allora qualcosa non sta funzionando, anche se i numeri raccontano il contrario.

Per questo, secondo me, la People Strategy ha senso solo quando tiene insieme tre cose: risultati, dignità e sostenibilità. Se ne manca una, il rischio è di costruire organizzazioni più sofisticate nella forma, ma più fragili nella sostanza.

Orientamento alle elementari? No. Il punto è un altro

Uno dei passaggi che più mi ha colpito durante l’incontro è stato questo: l’idea di iniziare l’orientamento già alle elementari.

Per me qui stiamo confondendo i piani.

Il termine corretto non è orientamento. È educazione alla curiosità. E non è una differenza semantica di poco conto. È una differenza sostanziale.

Parlare di orientamento alle elementari rischia di portarci, anche involontariamente, su un terreno sbagliato: quello dell’anticipazione. Dell’idea che si debba iniziare presto a leggere i bambini in funzione di ciò che un giorno potrebbero diventare. Io credo invece che nelle prime fasi della crescita il punto non sia indirizzare, ma esporre. Non scegliere, ma aprire. Non restringere, ma far conoscere.

Ed è interessante notare che questa non è soltanto una mia impressione. I principali riferimenti internazionali vanno proprio in questa direzione. L’OECD Learning Compass 2030 mette al centro agency, curiosità, responsabilità e competenze trasformative, non una specializzazione o un orientamento professionale precoce. L’UNESCO, nel lavoro dedicato all’early childhood care and education, insiste sullo sviluppo olistico del bambino e chiarisce che l’educazione iniziale non è una preparazione anticipata al lavoro, ma una base per la vita, per il benessere, per la capacità di apprendere nel tempo.

Anche il riferimento che ho visto sabato sera nello speciale del TG5 su Hong Kong mi ha confermato questa impressione. Quello che emergeva non era un modello che “orienta” i bambini a una professione, ma un modello che li mette in contatto presto con nuovi linguaggi, nuovi strumenti, nuove possibilità.

Anche in Giappone, nel quadro del MEXT, il senso è questo: sviluppare capacità, potenziale, apprendimento. Non indirizzare professionalmente i bambini.

E allora la domanda vera, per me, non è “quanto presto possiamo iniziare?”. La domanda è: cosa stiamo anticipando?

Perché se iniziamo troppo presto a parlare di futuro, di direzione, di potenziale da intercettare, il rischio non è anticipare la scoperta. Il rischio è anticipare la pressione. È spostare sull’infanzia categorie che non le appartengono ancora. È iniziare a guardare i bambini non per quello che stanno diventando come persone, ma per quello che un giorno potrebbero produrre.

Quando ho usato l’immagine dei bambini con la 24 ore in mano, non volevo fare una battuta. Volevo rendere visibile una traiettoria. Perché se spingi quella logica fino in fondo, lì arrivi. E allora sì che la domanda diventa scomoda: che società stiamo costruendo? Una società che inizia a dividere troppo presto? Una società che crea, più o meno implicitamente, bambini di serie A e bambini di serie B?

La mia esperienza tra Italia e Svizzera

Qui entra una parte molto personale del mio sguardo, e credo sia giusto dichiararla apertamente. Sono cittadino svizzero da parte di mamma e ho vissuto la mia infanzia e la mia adolescenza tra Milano, Tirano e Poschiavo. Ho frequentato dai 5 ai 18 anni la Scuola Svizzera di Milano. Questo significa che, fin da piccolo, ho avuto la possibilità di osservare due culture, due mentalità e, in parte, due modi diversi di intendere il rapporto tra educazione, lavoro e costruzione dell’autonomia.

Non dico questo per fare paragoni semplicistici, e nemmeno per idealizzare un sistema rispetto all’altro. Ma è un fatto che io abbia visto da vicino due logiche diverse.

Da una parte, quella svizzera, che nel tempo mi è sempre sembrata più concreta, più leggibile, più capace di dare dignità reale ai percorsi professionalizzanti e tecnici. Dall’altra, quella italiana, dove troppo spesso ho percepito un messaggio implicito ma fortissimo: senza laurea rischi di non essere preso sul serio.

Questa differenza non è teorica. L’ho vista nelle vite delle persone. In Svizzera ho visto amici e cugini diventare indipendenti tra i 20 e i 25 anni, costruirsi una carriera, stabilizzarsi, mettere su famiglia, con o senza una laurea in mano. Non come eccezione, ma come possibilità normale. A Milano, invece, ho visto molto più spesso la stessa età attraversata da un pensiero dominante: “Devo arrivare alla laurea, altrimenti vengo escluso”.

Questo non significa che in Svizzera tutto sia perfetto o che in Italia non esistano percorsi virtuosi. Significa però che il modo in cui un Paese attribuisce dignità ai percorsi ha conseguenze reali sulla vita delle persone.

E il fatto che i dati OECD sul sistema svizzero di formazione professionale confermino il peso e la qualità della formazione professionale non fa che rafforzare una percezione che per me non nasce dai report, ma dall’esperienza.

Il punto vero: i 16 anni, non le elementari

Il cambiamento, per come la vedo io, non va cercato nell’anticipazione estrema. Va cercato nel momento giusto. E quel momento, secondo me, è molto più avanti: intorno ai 16 anni.

È lì che ha senso parlare seriamente di orientamento. È lì che si dovrebbe investire davvero in formazione professionale, in accompagnamento, in percorsi tecnici e applicati che non vengano raccontati come un ripiego per chi “non ce l’ha fatta” nel percorso più teorico. È lì che si gioca una parte enorme del mismatch tra scuola e lavoro.

Per me il problema italiano non è che orientiamo troppo tardi i bambini. È che diamo troppo poco valore, troppo tardi, ai percorsi concreti. E continuiamo a mandare un messaggio implicito ma fortissimo: senza laurea non vai da nessuna parte.

Io non metto in discussione il valore dell’università. Metto in discussione il monopolio simbolico che continua ad avere.

Il parallelo con il calcio (e il valore del tempo)

Negli ultimi mesi ho scelto di studiare anche il ruolo dell’osservatore calcistico e del match analyst. Lo dico con chiarezza e con onestà: a oggi, rispetto al coaching e alla formazione, questo resta per me un ambito più indietro, costruito sullo studio, sui libri, sui videocorsi, sulla passione e sull’osservazione. Non è ancora una competenza che sento “arrivata”, ed è proprio per questo che la guardo con ancora più attenzione.

Sto lavorando a un progetto che nei prossimi mesi, grazie a una squadra, mi permetterà di mettermi davvero alla prova anche in quell’ambito. Non anticipo altro, ma questa esplorazione mi ha già dato una chiave molto interessante per leggere il tema della crescita dei ragazzi.

Nel calcio, infatti, uno dei primi insegnamenti seri è proprio questo: parlare di talento troppo presto è pericoloso. Sotto una certa età — e indicativamente sotto i 13 anni — la lettura del potenziale è fragilissima. Perché un ragazzo cambia. Cresce. Si trasforma. Si blocca. Riparte. Ha tempi diversi. Ha maturazioni diverse. Ha contesti diversi.

E allora mi sono chiesto: se questo vale in uno degli ambienti più competitivi che esistano, perché nella vita dovremmo essere più aggressivi ancora?

Quanti ragazzi letti troppo presto come “promesse” si sono poi persi? Quanti, al contrario, avevano soltanto bisogno di più tempo per emergere? Quanti non erano meno capaci, ma semplicemente in un’altra fase del proprio sviluppo?

Per me questo parallelo non è affatto fuori tema. Anzi. Mi aiuta a tenere insieme proprio il cuore di questo articolo: la crescita di un bambino o di un ragazzo non può essere letta come una linea retta. E ogni volta che anticipiamo troppo l’interpretazione del potenziale, rischiamo di trasformare un segnale in una sentenza.

Il punto che porto a casa

Alla fine, tutto torna lì.

Parlare di People Strategy oggi significa parlare di coaching, di tecnologia, di selezione, di educazione, di lavoro. Ma soprattutto significa parlare di limite.

Il vero tema non è quanto possiamo spingere lo sviluppo. Il vero tema è quando iniziamo a perdere l’umano mentre lo facciamo.

Per questo continuo a pensare che la domanda più importante non sia solo come far crescere le persone per il business. La domanda vera è: che tipo di persone vogliamo che diventino?

Perché se iniziamo troppo presto, se spingiamo troppo forte, se trasformiamo l’infanzia in pre-produzione, la formazione in rincorsa, il coaching in marketing e la selezione in performance narrativa, allora il problema non è organizzativo.

È umano.