Dov’è il coaching dentro la People Strategy?

Il primo punto che porto a casa è semplice: nel dibattito su People Strategy, il coaching continua troppo spesso a rimanere ai margini.

Lo dico con rispetto, ma anche con chiarezza. Ancora oggi, in molte grandi aziende, il coaching viene percepito come un mondo laterale rispetto alla formazione. Non come una leva strutturata, non come una disciplina professionale con una sua identità precisa, ma come qualcosa che sta a metà tra il supporto individuale, l’ispirazione e un generico accompagnamento alla crescita.

Nel rapido scambio che ho avuto anche con il CEO di una delle realtà più importanti e riconosciute del panorama HR, questa impressione si è rafforzata: il coaching viene ancora troppo spesso collocato accanto alla formazione, ma non realmente integrato in una strategia di sviluppo con pari dignità.

Per me il coaching non è un accessorio. Non è una decorazione della People Strategy. È un punto di profondità. Perché può aiutare persone, manager e leader a sviluppare senso critico, lucidità, capacità di lettura di sé, gestione dei passaggi di cambiamento, allineamento tra ruolo, valori e direzione.

Allora perché continua a non essere citato con la forza che merita? Una risposta, secondo me, è scomoda ma reale: il coaching paga ancora il prezzo di un mercato confuso, in cui convivono professionisti seri e figure improvvisate.

Ci sono coach veri, che hanno scelto questa professione con studio, etica, formazione continua, supervisione e responsabilità. E poi ci sono i “finti coach”, organizzazioni improvvisate, agglomerati costruiti più sull’etichetta che sulla sostanza, che finiscono per rovinare e deturpare il messaggio di una professione che invece meriterebbe tutt’altro riconoscimento.

Un hobby può fare bene alla persona. Ma una professione è un’altra cosa.

Io non tolgo nulla agli hobby, che anzi devono essere valorizzati per il benessere dell’individuo. Ma un hobby ha una finalità diversa rispetto a una professione. E quando questa differenza si confonde, il rischio è che venga svalutato proprio chi esercita il coaching con serietà e competenza.

People Strategy e AI: il rischio delle scorciatoie esiste?

La seconda riflessione riguarda il rapporto tra People Strategy e intelligenza artificiale. Durante l’incontro si è parlato molto delle opportunità dell’AI: aumento della produttività, supporto ai processi, cambiamento dei ruoli, nuove competenze. Tutto corretto.

Ma io continuo a chiedermi: esistono rischi concreti sull’utilizzo dell’AI da parte delle persone?

Più precisamente: esiste il rischio che alcune persone usino questi strumenti come scorciatoie per sembrare competenti, senza esserlo davvero? Per fingere preparazione, profondità o padronanza di temi che in realtà non hanno mai davvero attraversato con studio, esperienza e responsabilità?

Per me questo rischio esiste. Ed è un rischio sottile, perché non si presenta come errore evidente. Si presenta come illusione di competenza. Come falsa sicurezza. Come aspettativa distorta su ciò che si è in grado di fare, decidere o guidare.

Quando l’AI diventa una scorciatoia continua, il rischio è triplice:

• si sopravvalutano le proprie competenze reali;
• si costruiscono false aspettative su sé stessi e sugli altri;
• si evita il lavoro faticoso ma necessario dell’apprendere davvero.

Tempo fa mi ero imbattuto in un articolo che parlava anche di aumento dei tassi di mortalità e di autolesionismo in relazione al nuovo ecosistema AI e alla fragilità psicologica di alcune persone. Non ho più approfondito quel tema in modo strutturato, ma il fatto stesso che una domanda del genere esista per me è già un segnale: non possiamo permetterci di parlare di AI solo in termini di efficienza.

Serve anche una riflessione sulla maturità con cui questi strumenti vengono usati. Serve educazione critica. Serve responsabilità. E qui, ancora una volta, il coaching potrebbe avere un ruolo importante: non per sostituire la formazione tecnica, ma per aiutare le persone a sviluppare discernimento, senso del limite, presenza mentale ed etica dell’uso.

Esiste un limite alla People Strategy?

Questa, per me, è una delle domande più importanti.

Da formatore AIF, vivo il tema della formazione con un forte senso di responsabilità. E proprio per questo mi chiedo: esiste un limite alla People Strategy?

Perché è vero che la formazione è fondamentale. È vero che sviluppare competenze è una leva centrale. È vero che le organizzazioni devono investire nella crescita delle persone. Ma è anche vero che siamo esseri umani, non dispositivi da aggiornare in modo illimitato per il bene del profitto aziendale.

Se il linguaggio dello sviluppo diventa un modo elegante per chiedere sempre di più, adattarsi sempre di più, performare sempre di più, allora qualcosa si rompe.

Il punto per me è questo: fin dove è giusto spingere? Fin dove un’azienda può parlare di formazione, sviluppo, potenziale, crescita continua, senza oltrepassare il confine del rispetto della persona?

Io credo che il limite stia nel momento in cui lo sviluppo non è più al servizio della persona e del suo ruolo, ma diventa una richiesta implicita di disponibilità infinita. Una pressione a essere sempre aggiornati, sempre reattivi, sempre pronti, sempre trasformabili.

La People Strategy ha senso se tiene insieme risultati e dignità. Ha senso se crea ambienti in cui si possa crescere senza perdere sé stessi. Ha senso se riconosce che il benessere non è un accessorio della performance, ma il suo confine etico.

Orientare già dalle elementari? Qui, per me, c’è un limite netto

Uno dei passaggi che più mi ha colpito durante l’incontro è stato il riferimento all’idea di iniziare l’orientamento già dalle scuole elementari.

Capisco il ragionamento: aiutare presto i ragazzi a conoscere attitudini, possibilità, percorsi. Ma personalmente, di fronte a questo tema, la domanda che mi è venuta spontanea è stata molto diretta: ma stiamo scherzando?

Vogliamo davvero iniziare a orientare il futuro dei bambini così presto? Vogliamo davvero rischiare di togliere l’infanzia ai bambini, introducendo troppo presto logiche di selezione, attitudine, prestazione, futuro professionale?

Mi sono immaginato un domani di bambini dai 7 ai 10 anni con la 24 Ore sotto braccio, qualcuno già con il telefono in mano, a parlare di business, competenze e direzione professionale. È una caricatura, certo. Ma serve a far capire il punto.

Nel calcio, dove mi sono avvicinato come osservatore, l’età indicativa per iniziare a guardare seriamente ai talenti è intorno ai 13 anni, con rarità sugli 11. Eppure stiamo parlando di sport ad alta competitività. Per questo faccio fatica ad accettare l’idea di un orientamento “strutturato” già alle elementari.

Per me il vero cambiamento non va cercato lì. Non nei bambini da indirizzare prima possibile. Ma molto più avanti.

Il cambiamento, secondo me, va visto altrove

Se c’è un punto su cui sento di avere una posizione chiara, è questo: il sistema va ripensato nel passaggio all’adolescenza e nella valorizzazione dei percorsi professionali, non nella precocizzazione dell’orientamento infantile.

A mio avviso, il focus dovrebbe essere sulla formazione professionale intorno ai 16 anni. È lì che il sistema dovrebbe investire di più. È lì che andrebbe dato un messaggio diverso. È lì che andrebbe finalmente rotto il pregiudizio culturale secondo cui senza laurea non si possa andare da nessuna parte.

Io non metto in discussione il valore dell’università. Metto in discussione il fatto che venga ancora percepita come unica via di legittimazione sociale e professionale.

Esistono competenze, mestieri, intelligenze pratiche, capacità relazionali e percorsi di valore che non passano necessariamente dalla laurea. E in un Paese come il nostro, che ha costruito parte della propria forza su manifattura, tecnica, artigianalità evoluta e competenze applicate, continuare a svalutare questi percorsi è un errore culturale prima ancora che economico.

Il cambiamento, per me, non è nei bambini delle elementari da orientare presto. È nei sedicenni da formare bene e nei percorsi professionali da restituire a dignità piena.

Il punto che porto a casa

Quello che mi porto a casa da questa esperienza è una convinzione ancora più forte: parlare di People Strategy oggi significa parlare non solo di competenze, ma di confini, responsabilità e qualità dello sviluppo umano.

L’intelligenza artificiale può essere un alleato straordinario. La formazione è e resterà una leva decisiva. Ma senza consapevolezza, senza etica, senza riconoscimento del coaching come disciplina seria e senza una riflessione vera sui limiti, il rischio è costruire organizzazioni apparentemente più evolute ma in realtà più fragili.

Più fragili perché esposte all’illusione di competenza. Più fragili perché incapaci di distinguere tra crescita autentica e semplice adattamento forzato. Più fragili perché troppo concentrate sulla prestazione e troppo poco sul senso.

3 esercizi per chi lavora davvero con le persone

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